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(转载)不要被表象所迷惑

    许多企业泛起执行力不够、部门扯皮、业绩下滑等问题,外貌上看这些都是独立的,互不相干,其实背后的配合原因却是缺少系统性的战略计划。

不要被表象所迷惑
    头疼医头、脚疼医脚外貌上看是对的,但是许多时候却不能解决基础问题。现在许多企业的执行力不够、业绩下滑、产物开发周期很长、团队配合欠好,外貌上看这些问题都是独立的,互不相干,其实背后的配合原因却是战略的缺失而导致的,许多人误以为设定明确的目标就是战略,我所说的战略具有以下几个特征:第一,战略的目标是壮大自己,削弱敌人,必须有清晰的竞争对手描述;第二,战略就是进行若干项选择,明确企业的目标客户群和产物的差异化定位等要素;第三,战略是实现目标的计划,强调的是如何才气做到,必须有具体的路径和可操作的要领,有明确的里程碑和检查站。

表象之一:执行力不够
        许多企业家和高管都有许多很是好的想法,但是却无法落地,许多事情强调了许多次,也实验了频频,结果都是无疾而终,不了了之,令企业家和高管们失望,以为是企业的执行力出了问题,于是做执行力方面的培训,让员工看执行力的书,大会小会都强调执行力,但是结果却不尽如人意。其实,执行力的提高涉及几个方面的问题,首先,企业的生长是阶梯式的生长,而不是爬坡,所以随着公司业务量的提升,治理体系必须随着提升,要从量变到质变,这时候就不得不否认许多已往给公司带来乐成的一些做法。其次,高管的想法不是每个普通员工都能够理解透的,许多都是一知半解,甚至基础不明白,稀里糊涂地凭据自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才气成为普通员工可以理解,可以操作的战术,而这个“翻译”的事情就是“战略设计”。最后,执行力来自员工发自内心的认同,知道为什么而战,知道做好了对自己有什么利益,这样才气把高管的好想法落地。所以说,没有真正意义上的战略,就一定没有执行力,如果把执行力简单地理解为凭据老板或者高管的思路去做,那就大错特错了,遗憾的是许多人都把执行力理解成为“听话”。

表象之二:业绩下滑
        由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产物的层面,所以市场竞争越来越猛烈,广告战、价格战、关厦魅战成为一定。外貌上看是销售力不够,于是一些企业为了扭转局面,试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力,一时间“狼性团队”成了带有褒义的好词,企业趋之若鹜。其实,销售力不够是战略缺失的表象,当一个企业没有清晰的战略的时候,产物就没有清晰的定位和差异化特征,不管什么样的“狼性团队”都不行能把一个没有价值的产物说成是有价值的产物,除非是“忽悠加催眠”,把客户给迷惑了,但是客户早晚有清醒的那一天,到那时肯定是客户的流失。所以要想从基础上解决业绩下滑的问题,就要有明确的、科学的战略计划,回归到营销的本质和起点,在产物定位和竞争力上下时光,在市场份额上做文章,忽视产物力而在销售力上做文章是本末倒置的。我从1996年开始就不停呼吁:企业要想提高竞争力,必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍,唯有这样才气把企业的经营模式从推销上升到营销,才气从基础上提高企业的竞争力,掌握主动权和主导权,而战略计划是推动市场部建设的起点。

表象之三:研发与销售脱节
        许多企业的研发团队与销售团队隶属于差异的领导分管,各有各的目标和想法,各有各的计划和流程,两者缺少交集。结果是研发团队主导并强力推动的产物销售人员不愿意卖,或者卖不动。销售人员提出的新产物创意研发团队却做不出来;或者研发团队凭据销售人员的要求做出来了,产物却达不到要求,销量达不到预期;新产物的研发周期过长,错过了市场上的时机窗口;企业的产物数量越来越多,但是真正脱销的品种却很少。这一切都是因为没有真正意义上的战略而导致的普遍问题,战略的作用之一就是把差异部门之间的关系理顺,让各个部门为了企业配合的目标而战,用配合的计划来推动事情,用协作的方式来开展事情,因为各人的利益是一致的,制止各行其是。企业有了清晰的战略,就可以打造一个(或几个)产物研发平台,从而明确品牌的基因,减少元素,增加共性,缩短产物开发周期,降低采购与开发成本,提高新产物的稳定性和品质,明确j9九游会3年~5年的产物开发路线图。

表象之四:部门扯皮严重
        团队配合意识差,许多问题绕了一圈,似乎各人都有理,又都有错,却不知道从哪里下手去解决,令老板头疼。有些人认为,这是因为企业越大员工越自私,所以有须要通过严格的规章制度来约束各人,或者通过种种监控手段给员工施加压力,逼各人就范。有些企业则寄希望于通过团队相助训练来改善部门之间的相助关系,通过洗脑让各人改变思想。其实,部门之间不配合是因为各人的利益纷歧致,无法形成协力。要想解决这个问题,就要通过战略设计把各人的利益首先绑在一起,唯有这样各人才会明白:帮别人就是帮自己。战略计划需要正视人性,尊重人性,不要跟人性较劲,把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来,让员工为了个人目的而努力奋斗,这样才气实现双赢。通过规范化的流程资助每个人实现个人目标,让每个人都能够看到公司战略的实现对于个人有什么利益。所以说员工也好,经理人也好,在看不到j9九游会的情况下只能是当一天僧人撞一天钟,而有清晰战略的企业则会凝聚人心,让各人为了配合的目标而通力相助。

    每个企业都是由小到大,企业到了几千万的规模就从生存期进入生长期,如果这时候开始做战略设计,就很容易进入快车道,迅速生长起来。如果没有清晰的企颐魅战略,就只能依靠老板的“个体智商”,靠着敏锐的嗅觉和实干的精神去拼搏,事无巨细,整日操劳。遗憾的是,许多人纵然知道了战略的重要性,却没有时间去顾及,其实,人们说没有时间做某件事,是因为不重视。我坚信,一个企业要想做大做强,就必须依靠“组织智商”,尽快挣脱对老板一个人的太过依赖,发挥团体的力量。但是在没有战略之前,老板不敢授权,不敢重用经理人,因为很容易泛起“一抓就死,一放就乱”的问题。可以说,没有战略的老板,一定是忙忙碌碌,没有时间休息,没有时间享受生活。忙是因为没有战略,而没有战略,会越来越忙,这就是因果关系。

    虽然,系统性的战略计划最大的价值就是让各人学会“从后往前看”,即把终点想清楚了才开始去做,把问题想透彻了才开始去做。记得1990年我刚刚担任市场部经理不久加入公司的新经理培训,当初的中国惠普总裁一再给我们强调这样一个理念:看书看影戏是从前往后看,而经营企业是从后往前看。这与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的思维方式,这也是中国企业与跨国公司最本质的区别。可以说,思维方式的差异导致了经营模式的差异和事情要领的差异。举例来说,同样是遇到困难和挑战,许多人告诉领导这个问题解决不了,没有措施,除非上司能给出好措施。而受过专业训练的经理人会重复问自己:什么情况下能解决?凭据从后往前看的思维逻辑,给上司提供若干套方案供选择。经理人的积极性和主动性被调动出来,上司的事情也酿成了做选择题,自然就简单许多。这种思维方式和事情方式不是天生就会的,是训练出来的,而战略计划的历程就是推动经理人思维方式转变的最佳途径,即用潜移默化的方式让各人心服口服,自己说服自己,从而形成一支有战斗力的团队。(高建华)

加入时间:2012-9-3
 
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